特斯拉

为什么传统车企造不出特斯拉?

10月底,特斯拉传来今年度第三季度实现盈利,粉丝们尽情的嘲笑着被打肿脸的分析师,看着偶像能够盈利,如释重负。

10月,位于上海临港开发区的特斯拉上海超级工厂,继续以破纪录的速度实现投产。工厂内部不时传出工装车谍照,甚至车尾“特斯拉”三个汉字的标识,都能引起网络媒体和粉丝的狂嗨。
 
10月底,特斯拉传来今年度第三季度实现盈利,粉丝们尽情的嘲笑着被打肿脸的分析师,看着偶像能够盈利,如释重负。
 
那一刻,特斯拉和马斯克彻底神化。
 
无论走到汽车的哪个圈子,特斯拉像魔咒一样,成为逃不掉又跳不出的话题。
 
一次聚会中,和一位合资车企的研发工程师不能免俗的聊到特斯拉。
 
他说道“起初他们在拆解完Model S时,并不觉得这辆车能够成功,毕竟价格和市场摆在那。后来,拆到Model 3时,所有人傻眼了,没想到特斯拉能把电子架构和电池管理做的这么好,价格还这么便宜。后面越拆越害怕。”
 
“为什么害怕?”我问道。
 
“因为当时不懂。系统,芯片这方面一开始都不懂,不知道怎么玩。”他接着说“那种感觉,你知道吗,就像当年我从诺基亚N73换到iPhone 4。”
 
最后他问了一个问题,“你说,为什么首先造出model S和Model 3这种产品的车企,是特斯拉,而不是BBA?”
 
虽然全世界都在问这个问题。但是从2012年到现在,7年过去,我们依然没看到传统巨头们打造出一款可以碾压Model S的车。
 
为什么传统车企不能率先造出特斯拉般的革命性产品?
 
01、如何打造安全可靠的烂车
 
彼得·德鲁克在《管理:使命、责任、实践》中对创新有过独到的理解:
 
“企业现有战略的假设,是目前的产品、服务、市场及流通渠道、技术及生产规模将继续下去,企业现有战略的基本要求是更多更好。
 
而创新战略的假设是所有现存的事物都是过时的。创新战略的基本要求则是更新和更与众不同。”
 
5年前,当我现场问一位跨国车企高管,如何看待特斯拉的出现时,这位外籍高管的回答是,特斯拉不会成功,他们造的不过是供富人玩的Big Toy。
 
在传统车企眼里,造车是一件极其严肃而复杂的事情。
 
事实也确实如此。
 
和普通的消费级产品不同,一辆汽车可以拆出上百个大总成,上万个零件。作为一台需要使用10年,体重1吨以上,可以100公里/小时的速度承载人类乘员在马路上飞奔的大家伙,任何质量问题都可能导致严重的安全问题。
 
质量安全出现问题,轻则品牌受损,重则倾家荡产,被迫关门。
 
十年过去,高田气囊早已破产卖给均胜,但高田问题气囊事件仍在不断发酵中。
 
汽车行业对质量和安全近乎苛刻的意识,正是建立在百年来人类交通血泪史之上。
 
随着市场竞争越来越激烈,零件数量越来越多,技术复杂度和集中度越来越高,主机厂难以同步开发和生产所有的零部件。
 
为了成本和效率,主机厂不断将零件外包给大型零部件供应商。大型零部件供应商,继续发挥外包的理念,将非关键技术和零件层层外包,由此催生了庞大的汽车供应链体系。
 
现在大部分主机厂,只开发和生产动力总成和车身结构件,甚至关键的变速箱,也是采购自专业的变速箱厂家。
 
汽车厂商逐步转型为平台集成者的角色,统领这个汽车产业链。
 
大众花重金打造MQB模块化平台,以便在短时间内能开发出了一系列的车型,快速适应市场。
 
丰田依托精益管理生产体系,在成本和效率的控制上无出其右,成为最赚钱的车企。
 
主机厂这么做的目的只有一个,用最少的钱,以最快的时间,开发品类最多的,安全可靠的产品。
 
为了管理复杂度如此高的产业链和业务链,统领旗下数百家供应商同步开展工作,还要保证每个零部件的品质一致,汽车厂商必须要有一套复杂而严密的开发流程、认证体系和管理工具,通过结构化的管理手段,系统地管控产品的开发和生产质量,而且要以足够精益的低成本方式实现。
 
流水线,精益生产,模块化平台,6大质量管理工具,AEC-Q系列标准,TS16949,6西格玛管理等等,很多伟大的工业生产理念,开发流程、认证体系和质量管理工具在此基础上诞生或者发扬光大,成为无数汽车工程师安身立命的法宝。
 
这一整套的开发体系和管理流程,在成熟的市场环境中是必须且强大的,是百年来汽车行业不断积累和凝结下来的最强大的财富,也是进入汽车行业最大的技术和管理壁垒。
 
汽车产业对规模效应有着无比强烈的追求。在这样的一条赛道上,车企之间拼的,是能否高效的在这一整套体系下,及时开发出满足市场需要的产品,能否达到同级别中更强的成本控制力,能否提供更全面的产品力。
 
项目管理,正是侧重于管理每个项目的开发进度,控制风险和成本,保证交付和品质。
 
这套模式最大的好处是控制力强,可预测性好,变数和风险小。渐进式的发展风格,完美符合大企业的生存土壤。
 
如果这套模式有性格,那他就是厌恶风险,喜欢到处省点钱,做事认真细致,严肃到有些呆板。
 
没错,这听起来就像是在说德国人和日本人。所以德国人和日本人能造出伟大的车企不是没有原因的。
 
这套模式如此之成功,让大企业形成了严重的路径依赖。
 
但是,用同一套模式打造所有车的问题在于,企业能造出一辆安全可靠的好车的同时,也能很顺利地造出无数款安全可靠的“烂车”。
 
车企的车型盈利分布上,也符合“二八原理”,20%的车,贡献了80%的利润。有些车企甚至是“一九原理”。
 
对很多大厂来说,很多上市的车型,只是增加了一些销量和规模,以此来填补产能空缺和控制供应链成本。真正的主力赚钱产品是很少的。
 
除此之外,所有的模式都有他的弱点和无法覆盖到的地方。
 
这套威力强大的模式,对风险和稳定的过分控制,让他在科技创新上,过于谨小慎微。慢慢地,会失去对最新技术的嗅觉。没有闻到安迪·格鲁夫口中的关键10倍变量——X因素,或者说,没有胆量去冒风险做这样的尝试。
 
巨人往往容易被过去的辉煌绊倒。但是变革来临前,并非毫无征兆。
 
为了应付日趋严苛的排放法规,一贯严谨的德国汽车工业,在成本和利润面前,放弃发展更激进的新能源技术,选择集体造假,演出了轰轰烈烈的“排放门”事件。
 
不得不说,美国人在这方面独领风骚。
 
美国的科技创新能力强,企业和社会对科技产品的敏感度和接受度高,比较敢冒险,所以很多汽车上的科技化配置,都是最先出现在美国车上。
 
你每天开车用到的绝大多数配置,比如第一款车载收音机,第一款车载空调,第一款汽车安全气囊,第一款电动座椅,第一款自动变速箱汽车,第一款搭载涡轮增压发动机的量产乘用车,甚至第一款量产电动车,这些都是美国人先做的。当然,能不能做精做好,是另外一回事了。
 
毫无疑问,马斯克承接了这样的创新传统。
 
被送上神坛的马斯克,确实是商业史上“妙手偶得”的天才。
 
他发现了未来必将颠覆汽车行业的一些新技术——三元锂电池、智能驾驶系统、车联网。
 
这几大技术的底层技术,是高能量密度电池,芯片和算法,以及通信技术。
 
高能量密度电池的发展,离不开笔记本和手机等移动设备的迅猛发展。
 
芯片行业由于摩尔定律的持续推动,算力以几乎每2年翻一倍的指数级速度爬升。
 
互联网行业的迅猛发展,将人工智能推向浪潮之巅。深度学习让代码有了模仿人类思考的能力。
 
5G,甚至未来6G时代的到来,让大流量数据的实时传输成为可能。
 
量变引起质变。
 
马斯克用高能量密度电池和电池管理技术,自动驾驶芯片和算法,以及一块交互大屏,重新定义了汽车。让传统车变成未来的超级智能计算平台。
 
传统车企直到Model 3彻底征服了市场才彻底回过神来。
 
扑面而来的还有恐慌和焦虑,因为这几大核心技术,都不在自己手里。电池,芯片,算法,作为后来者传统车企,无论是自研还是买买买,短时间内很难掌握核心技术。
 
当了一百多年平台集成者的传统车企,突然开始担忧自己最终可能成为另一个更大平台的供应商,靠原有的体系赚点装配钱。
 
对自身强大体系的自信,对过往成功模式的依赖和眷恋,让本应走在创新前沿的伟大企业们,失去了对新技术的嗅觉,成为这场行业变革中的追赶者。
 
讽刺的是,第一个调转船头的车企,反而是在燃油车时代被“排气门”逼上死角的大众。也许是痛定思痛后认清现实,大众开始大力发展电动车平台,重组公司软件部门,声称未来要招5000名软件工程师,打造自己的操作系统。
 
02、正确打造产品的姿势
 
2007年的iPhone发布会注定会被后人一再提及。乔布斯用芯片,数百万行代码和一块触摸屏,重新定义了手机。与其说是一款手机,不如说是一款可以通话的可移动式微型计算机。
 
伴随着苹果的崛起,革命性的生态应用和使用体验,压倒了可以砸核桃的功能机,辉煌的诺基亚倒下了。
 
但是苹果的成功,不止是产品本身的成功,而是苹果开启了一个被互联网行业广泛认可和接受的产品思维——关注用户体验。
 
站在用户角度,所有的技术和功能,都是围绕用户需求和使用体验打造产品。
 
对产品细致入微的打磨,对用户体验近乎苛刻的追求,敏捷的技术和持续的体验升级,正是互联网行业不断发展过程中,最宝贵的财富。
 
移动互联网产品在用户体验上的革命,让消费者的使用习惯和用户体验标准发生颠覆。
 
智能手机每天霸占我们如此多的时间,主要是目前还没有其他产品能够提供如此强大的综合用户体验,比如视觉、触觉、交互、娱乐、社交和信息等等。
 
在智能手机出现之前,汽车可能是给消费者提供最多体验的产品。
 
在汽车上,人们体验到了速度带来的肾上腺素飙升的刺激感,驾控带来的操控感,乘坐带来的舒适感,设计带来的精致感,品质带来的安全感,空间带来的私密感,功能带来的科技感……
 
人们对这些体验的追求,诞生了强大、漂亮、稳定,可靠,安全,富有科技感的终极消费品——汽车。
 
但是,智能手机提供的让人实时与信息世界连接和交互的体验,却在目前的车上无法实现。而现在的人类,越来越难以忍受断网的环境了。
 
当我们现在坐在车里的时候,最多的时间是在刷手机,而不是在摆弄空调出风口,或者收音机旋钮。有人吐槽,过去五年,汽车最贴心的配置是手机支架。
 
换句话说,我们在汽车这么大的空间里,可干的事情实在太少了。这导致汽车买回来后的使用时间非常的少。
 
但是汽车天然的大物理空间,是巴掌大的手机永远无法突破的极限。未来电动车的大电池,也将提供更强的能量供给能力。
 
如果跳出汽车的运输属性,那汽车本身是一个天然的可移动的沉浸式体验空间。
 
只不过当前的汽车提供的沉浸式体验,主要体现在驾驶的控制感和乘坐的舒适感上。
 
当汽车开始向智能化移动空间转型之时,可提供的体验的模式和种类将会越来越多。
 
技术的进步,和人们对更多需求体验的追求,迫使汽车到了需要变革,或者重新定义的时刻。
 
那么未来的汽车将如何定义?
 
回到那句话,围绕用户体验,打造爆款。
 
现在的消费者也越来越懂车,越来越理性,口味越来越高,产品本身的实力和品质没达到要求,即使降价也不会买。很多车企开发新车型纯粹是为了填补一下产品矩阵,增加新的销量增长点。
 
车海战术,到了需要向爆款战术转变的时刻。
 
打造爆款的思维,是不求车型多,但求把每一款产品做到位。
 
苹果就靠着一款iPhone,赚取了智能手机市场近90%的利润。
 
特斯拉只靠一款Model 3,已经在美国把BBA的3/4/C打的满地找牙。如果未来特斯拉能在中国市场复制同样的表现,那将是多么恐怖的事情。
 
特斯拉上海工厂已经规划好了未来50万的总产能,差不多正好是目前BBA的3/4/C一年的总销量。以马斯克的强悍作风,后面通过降价撑满整个工厂的产能也并不意外。最新的欧洲超级工厂,已经开到德国家门口。BBA压力山大。
 
如何打造你的爆款?
 
任何产品和工具的目的,是为了高效的解决用户需求而存在的。
 
回归你的客户,回归客户的需求,回归需求的使用场景,回归使用时的体验。
 
产品定义也是平衡和取舍的艺术。不可能在有限的预算内什么都想要。什么都想要的结果,很可能什么都做不好。
 
你得先找到你的定位和你的客户。你要围绕他们的需求打造车型,根据他们的需求来平衡和取舍。
 
很多传统车企过分依赖外部的市场调研和对市场竞品的对标分析,毕竟有人可以背锅,不用自己动手去和开发部门吵架。
 
但是这些市场调研收集回来的数据有的是伪需求。很多4S店的销售已经被各大市场调研公司训练的极其老道,你话还没说完,人家已经帮你把调查问卷勾选完了。
 
真正的需求是更底层的需求,你要找到他,并且要以比竞争对手更流畅和高效的方式解决他。
 
车作为最贵的大众消费品,消费者在掏钱购买时,一定是越来越理性的。发达的信息资讯时代,消费者会货比三家,会考虑方方面面的使用场景。所有人都有花更少的钱,买更好的东西的心理。
 
必须要让客户看过你的车之后,觉得没有什么短板,找不到拒绝的理由,同时还有一些打动人心的东西。
 
要到达这样的效果,你至少需要思考下面这些问题:
 
你的核心用户群是谁?他们在社会人口结构中的比例是多少?他们目前的社会地位,事业状态,家庭结构是什么?有多少预算买车?谁有买车拍板权?
 
他们对车的理解程度是怎么样的?如何看待车的属性?他们的受教育的程度,对新生事物的接受度,对动力、设计和功能的需求是什么样的?
 
客户什么时候会使用车?有多少不同的使用场景?不同场景对动力、功能和配置的要求如何?不同使用场景的使用频次分布是什么?哪些使用场景和配置是高频刚需?哪些是低频刚需?哪些是低频非刚需?他们最关注的是哪些场景?不同场景的重要度排序是什么样的?
 
在每个不同的使用场景里,想做哪些事?每一件事会有哪些具体的操作和体验?不同场景的体验期望是什么?不同场景体验的重要程度排序是什么?如何帮他们优化好使用体验?如何让客户以接近“无感”的方式完成这一系列的操作?
 
这些问题必须设身处地的从用户的使用层面,去了解和摸索,探索他们深层次的真实需求和使用体验。
 
这些答案将决定在产品定义和设计时,最终的动力、设计、空间、配置、乘坐等综合方案,以及你在每个模块的预算分布。做到满足他们绝大部分需求的同时,还能提供一些额外的惊喜。
 
举个例子,如果一款30万的车,开车前不能提供副驾驶的电动座椅,停车后倒视镜不能自动折叠,你让30万车主的逼格在亲朋好友面前往哪搁?
 
在行业下行,价格战轰轰烈烈时,各个级别的销量开始向头部产品集中。在细分市场,有一些无敌的车型存在。比如紧凑型轿车中的朗逸,5座SUV中的哈弗H6,7座SUV中的汉兰达,MPV中的GL8。
 
这些车乍一看外形一般,内饰一般,动力一般,但是对他们各自的目标群体来说,各方面都没有短板,目标客户主要关注的痛点,他们都解决的很好,而且长期的品质和口碑都很稳定。
 
反而是那些剑走偏锋,或者过分注重于某一方面的车型,比如设计、动力操控,或者堆砌的配置等等,这些车型的销量越来越窄。
 
虽然键盘侠在评车的时候,动不动就把0-100挂在嘴边,操控如何秒杀对手。但是消费者的钱包是诚实的,谁都不希望十几万的钱回来的车,这不行,那不好。
 
优秀的产品体验,是不便宜的,因为他需要钱和时间的打磨。但是优秀的产品体验,也同样不缺少市场,反而是市场缺少优秀的产品。
 
产品定义的另一个难点在于,随着技术的快速发展,技术的不确定性在增强,未来产品的定义和体验难度在变大。
 
一款车型的开发周期,至少4年,传统汽车厂商可能需要5-6年,车型上市后,生命周期至少5-7年。这意味着,如果1个月后的2020年开始立项开发一款全新的产品,至少2024年才能上市,并且要一直卖到2030年。
 
新技术的发展一日千里,动力电池,智能互联,自动驾驶等方面发展迅速。智能硬件和智能算法的发展速度飞快。定义和满足整个生命周期的体验的难度在增大。
 
由于硬件升级的难度远高于软件,在定义产品和体验时,必须考虑到底层硬件层面对未来新技术的支持能力。
 
让消费者在买车两年之后再跑去4S店排队升级硬件模块,将是非常糟糕的体验。
 
但是,消费者也不愿意看到开了2年的车,很多新颖的功能无法使用。因为车的贬值速度会非常快。这也是目前很多消费者不愿意买电动车的原因之一,担心动力电池发展太快,在续航达到一定里程后再买。
 
特斯拉在这方面首先解决了里程焦虑问题,实际续航普遍达到500公里以上。在智能软硬件上,马斯克想到的策略是预埋更多强大的硬件,在软件和智能技术成熟后,通过OTA升级,解锁和优化更深度的硬件和智能功能。这成为现在所有厂家学习的策略。
 
电动车由于动力总成结构的复杂度更低,省去了发动机,变速箱和大油箱,占用的空间也更少,电机被安置在前后轴上,车内空间的利用率被大幅提升,而且非常规整。
 
物理结构布置的变化,使未来汽车的造型不再局限于轿车和SUV的形态,越来越多的带有跨界风格造型的车会推向市场。设计师将有更大的空间发挥自己的想象力。
 
但是,市场对汽车形态的造型接受度需要一段时间的适应。
 
很多电动车还在保留前舱,中网也不是封闭式,目的是让大众更容易接受,但是未来的趋势,还是往更大化利用空间发展。
 
车内空间也将发生很大的变化。一个明显的趋势是,电动平台上诞生的车,前后悬越来越短,同等车身长度下,内部空间远大于燃油车,而且后排非常规整。
 
由于车内空间越来越规整,空间的利用率更高,一些之前无法实现的场景,功能和体验将成为可能,尤其是在座椅的布局和灵活性上。人与人之间,以及人与车之间的交流方式,也将发生一些变化。
 
在内部交互层面,更多更大的屏幕会霸占车内空间。人机交互模式将发生很大变化,智能座舱和智能座椅的概念已经兴起。这将是车企未来打造差异化体验的重点。不同屏幕之间的联动,实现更多的交互和体验也是一大难点。
 
传统车的人机交互依靠很多按钮,按钮的稳健性好,操作指向性明确,甚至可以实现盲操。但是这些操作仍然需要用手,甚至身体需要移动,而且一个按钮一个功能的模式太过单一。
 
现在新出来的车型已经开始尝试用触屏,手机APP,语音等方式进行控制。随着硬件和软件的智能化水平越来越高,传感器捕捉的信息越来越多,机器学习的能力越来越强,很多操作会更流畅,甚至以更“无感”的方式实现。
 
当车主和乘客坐进车内,很多功能的设定已经提前开启。在寒冬季节,拉开车门进去,车内已经提前预热完成。
 
当5G甚至6G时代到来,随着AR和VR技术,自动驾驶技术越来越成熟,一定会有像微信一样的杀手级应用,让我们舍不得下车。
 
汽车的静态使用率也将大幅度提升,汽车系统里的生态和应用将会和手机,甚至客厅和办公室抢夺用户的时间。
 
要想在这个领域胜出,拼的还是用户体验够不够好,生态够不够完善。至少车载大屏需要在驾驶导航的体验上完全超过智能手机。
 
像如今很多车型出现的蓝牙卡顿,手机映射断开,语音无法识别,屏幕暴晒后破裂,系统更新死机……这显然无法称之为好的用户体验,这些毫无竞争力的表现将被淘汰。
 
技术的发展给当前的产品定义带来很大不确定性。在最新的自动驾驶技术方面,技术的落地比之前预想的要艰难。这也是新技术的特点,可预测性要比传统技术难得多。这些将考验车厂对未来趋势的把握能力,以及技术、成本和体验的平衡。
 
最后,产品定义和设计在落实到量产车上,同样有很大的难度。
 
对内,要有一套决策机制,保证产品定义时的设计,在每个工程开发环节能够保质保量的推进。工程师们能在预算范围内找到很好的解决方案。
 
对外,需要产业链供应商同步跟进和支持。
 
这将是传统车企和新势力都要面对的问题。
 
传统车企的强处在于对项目开发和流程的管控力,以及对供应链的控制力。但弱点在于,传统车企的组织架构和流程机制,对产品定义和设计的支持力度不够,最终围绕产品体验进行定义和设计不足。在智能化方面的技术和人才储备也不足。
 
新势力可能正好相反。新势力的强项可能在前期的产品定义和设计,更关注新技术带来的全新的产品体验。智能化方面的技术和人才储备反而更强。新势力组织架构更精简,决策效率更高效。
 
但是对项目管理的能力和供应链的控制力是弱项。
 
新老势力们,需要补足自己的短板。
 
03、车企的进化
 
智能汽车,是智能的,也是汽车的。
 
智能电动车不管如何进化,终归是有大量物理硬件的实体。而且,其物理硬件的复杂度,至少要比手机高出2-3个数量级。当然,软件的代码数量也将高出好几个数量级。
 
软硬结合才有出路,用户体验才是王道。
 
专注于设计智能硬件的XID未来出行实验室创始人孙兆治是一位汽车设计师,他在传统车企和新势力都有过项目设计经验,他认为,“在造车前期定义时,适合产品思维,在后期开发阶段适合项目思维。”
 
传统车企在项目管理上,已经足够强大,缺的正是在设计和体验上不断精进。
 
互联网企业可以依靠天马行空的想象和出色的软件技术,把交互体验做到30分,但是硬件层面的开发,必须要做到60分以上及格线,才有资格去竞争。
 
某种程度上说,传统车企需要“进修”,而新势力需要“补课”。
 
传统车企在项目开发前期,有对产品定义的阶段,但是大企业同步开发的车型数量多,受制于项目进度、成本和风险,以及品牌内部的产品组合,车企对车型的规划,产品的定义投入的时间和精力不足,对底层的需求理解和开发的执行不够。
 
在严谨的流程驱动下,车企在规划和定义产品时,主要依赖于品牌内部的产品组合序列和外部竞品的对标分析。结合品牌自身的定位,以及对配置的经济性分析和预算的控制,确定产品的配置单。
 
由于项目数量多,每人手里可能同时有好几个项目,还都处在不同的阶段。流程只能将每个人的工作分割的更细更清晰,让责任归属更明确,也为了方便追责。不管主观上是否愿意,大公司里的小螺丝钉,必须学会踢皮球和打太极的基本技能。
 
在传统大车企的架构里,部门与部门之间是平等的,各自有各自的KPI,部门墙很高,要想让平级部门为你的事情买单并不容易。
 
这是企业和组织大到一定规模后必然面对的难处。
 
至于使用体验,实际上是由开发部门主导。传统汽车企业里的产品经理,实际上是项目经理的角色,主要职责是协调各个部门,管理和汇报项目进度,控制产品成本。
 
在车企里,没有人可以担当互联网行业中,从头到尾负责打造产品和用户体验的产品经理的角色。
 
或者说,汽车技术本身的复杂性,以及车企庞大的组织架构、流程机制、职责归属的复杂性,使传统车企无法设置这样一个负责最终用户体验的岗位。
 
但是,当未来的汽车使用体验越来越多元,产品本身越来越拼用户体验时,谁来打造和管控用户体验?
 
孙兆治认为,“从自己经历的项目以及和车企的合作经验看,车企在定义和开发产品的时候,如果有一个团队,同时有产品经理和开发经理参加,共同合作和协商,平衡好设计体验和开发成本和进度,这样的组合将发挥非常大的威力。”
 
这正是传统车企需要“进修”的地方。传统车企,需要思考搭建培养和使用产品团队和人才的机制。
 
传统车企自身培养的软件人才比较少,在市场上广泛招揽智能化人才时,如何让软件人才人尽其才,与原有的开发团队互相融合也是一大难点。
 
特别是原来的项目开发模式以硬件为主导,硬件的开发模式和周期与软件开发有很大区别。管理模式和工作方式,甚至薪资体系都有很大不同。
 
在软硬件的同步定义和开发中,需要优秀的产品经理团队去协调和平衡。这方面的人才,如果全是来自互联网产业,很可能因为天马行空的想法,而导致工程开发delay。
 
在组织架构上,在公司最高管理层面,最好要有专门负责产品体验的重磅级人物,并且牵头搭建专门的产品体验负责团队,从项目立项,一直负责到SOP下线,以及上市后的消费者体验反馈和改进。通过数据收集和调研,积累、分析和验证需求体验场景和模型。
 
这样的重磅级人物,级别越高越好办事。但是前提是,真正懂车,懂市场,懂客户,懂需求,懂体验。如果从不相关的岗位上提拔,那无疑是一场灾难。
 
除了内部提拔,通过外部优秀人才输入和合作,积累经验和模式也是重要的方式。
 
So Car的创始人张晓亮也对此深有感触,他说,“其实传统车企已经意识到产品体验在产品定义时的重要性。车企需要自身进行进化,也需要和外界合作,从外部力量上获得经验。”目前他的团队已经与多个车企展开关于品牌和车型定义方面的合作,客户对他们的工作模式越来越认可。
 
从某种程度来说,传统车企的短板,正是新势力的机会。
 
如果照搬原来传统车企的那套模式,那根本没有机会。这个拥挤的产业,并不需要再多一家传统汽车厂商。很多企业不信邪,输血了几十亿,结果一地鸡毛。
 
换句话说,造车新势力最大的机会,就是赶在传统车企前面,真正打造出一款用户体验更好,并且,安全、质量、品控都足够稳定的车。
 
一款车型,至少是按照5年的生命周期规划,研发、产线以及供应链的成本大多按照5年销量分摊。
 
在上市第一波营销攻势之后,质量、品质和口碑等硬实力将决定未来产品的销量走势,如果此时出现车型质量问题,后续销量很可能扑街,那前期很大部分的投入都收不回来。
 
这意味着后续融资以及车型的开发将非常被动。
 
因此,在狭小的机会窗口期下,如何规划和定义品牌的第一款车将非常重要。
 
遗憾的是,很多车企现在的困境和失败,早在产品规划和定义的时候,就已经决定了。
 
汽车始终是产品为王。一款车的产品力和市场表现,在产品定义完成的时候,70%的结果已经决定了,后期的修补和营销只是争取一下剩下的30%。
 
靠新奇和概念,不注重安全和品质,很快会将品牌信誉烧毁殆尽。
 
不得不说,这个行业太难了。
 
新势力如果指望靠造车赚钱,那一切都必须为了更好的用户使用体验,更稳定的品质,而不是为了更快的交付和上市。
 
新势力的优势,在于没有那么多品牌和组织历史包袱,同时有个话语权和控制力很强的创始人。
 
如果这个创始人,能够强势地担当起这样的“超级产品经理人”的角色和职责,靠个人能力和权威,搭建一个能把控产品体验的团队,这样的产品和公司才更有机会成功。
 
马斯克代替乔布斯再次演绎了这样的角色,而且这一次难度更大。他奋斗了10几年,也学习了10几年,没有他超强的个人能力,就没有特斯拉的今天。
 
但是,在中国市场上,放眼望去,这样的人也没有几个。
 
除了创始人的能力,企业组织在传统车企的强项——项目开发和管理能力上必须疯狂地“撒钱”,花时间“补课”。
 
中国的新势力创始人,多数是互联网人出身,或者是传统车企里的职业经理人。互联网人对产品体验的理解非常深刻,但是对技术落地层面会比较薄弱。
 
如果创始人身边有一个强大的技术团队,在产品定义头脑风暴的时候,技术专家深度介入讨论,平衡方案的可行性,将会避免方案落地时留下无数的“坑”。
 
这个行业的复杂度和要求如此之高,不是走个小道就能绕过去的。你可以走得快一些,但是没有捷径可超。
 
汽车行业在硬件开发上积累下的管理工具、开发要求、认证体系,经验和教训,是需要时间消化的。对于这些规律,我们应该抱有敬畏之心。
 
一家企业的发展,无法脱离整个产业链的进程。超前的概念,需要产业链的成熟和积淀。
 
零件是否满足车规级的要求,产品是否经历了足够完善的测试和评估,安全性能否得到足够的保证,质量体系能否保证足够高的品质一致性,ppm能否足够低,这些体系化的能力终将在交付的每辆车上得到体现。
 
车用硬件中的软件代码也和互联网产品不同。车规级的安全要求,对代码质量的安全性和可靠性要远远超过普通的软件产品,目标就是没有一个Bug。毕竟任何问题,都可能导致严重的安全问题。车机软件更新导致死机,甚至突然无法行驶的现象,在车规级的要求里,是不能容忍的。
 
如果为了噱头而强上一些不成熟的功能和配置,有被市场“反噬”的风险。
 
在产业链的控制能力上,很多新势力和供应商的合作,简直是一把辛酸泪。
 
传统车企在这方面更有优势。他们能依靠自己的体量和悠久的合作历史,以更低的价格获得更好的定制化服务。传统车企不能白白浪费这样的优势。
 
老势力和新势力,就像从道路的两头,慢慢向中间汇拢。最后殊途同归,没有新旧,只有输赢。
 
04、成为超级汽车产品经理
 
企业的产品,是企业组织能力的外延。所有的企业,本质上都是人的组织。优秀的产品,必然需要优秀的产品经理。
 
传统车企在向智能化转型的过程,不仅是产品本身的转变,本质上,是组织结构和运作机制的转变,也是人才结构的转变。
 
阿里巴巴的前总参谋长曾鸣对互联网行业的发展有着深刻的观察,他认为“今天最大的一个机会是在于互联网的下半场,很多行业会被重构,深度的行业经验变得非常的重要。很可能未来最有竞争力的企业,不是只有互联网经验的人,也不是只有传统行业经验,也不是所谓的传统企业的转型,很可能是有这两类基因的团队,他们经过持续的创新和努力,最终形成一批新的创业企业力量。”
 
危机之中,总是充满机会和挑战。这是传统汽车人的机会。
 
尤其是在考虑转型中的硬件人才,他们对汽车行业的深刻经验,对使用需求的理解,对硬件工程技术的敬畏,对开发流程的熟悉,使他们有更好的基础去胜任汽车产品经理的角色。
 
毕竟产品定义时留的“坑”,在后期开发时可不好“填”。
 
超级的汽车产品,需要超级的汽车产品经理人,以及超级的产品经理团队。
 
现在,属于你们的机会,来了。

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文章来源:刀客 / 文章作者:建约车评
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